Nie łudź się. Nawet jeśli jesteś najlepszym managerem, team builderem, obsypujesz swój zespół złotem i dbasz o jego rozwój, pewnego dnia któryś z pracowników i tak postanowi odejść. I to niespodziewanie, właśnie ten kluczowy – o największej wiedzy, doświadczeniu i znaczeniu dla Twojego projektu. I co wtedy?
Głowa do góry! Mimo że z pewnością bolesne, odejście ważnego pracownika nie musi oznaczać fiaska projektu, rozbicia zespołu ani nawet obniżenia jego efektywności. Wręcz przeciwnie, utratę kluczowej postaci możemy niekiedy przekuć w okazję do poprawy tego, co nie działa najlepiej.
Nie ma ludzi niezastąpionych
Ta stara, wyświechtana maksyma… jest prawdziwa! Przekonałem się o tym wielokrotnie. Pierwszy raz, wiele lat temu, gdy… sam odchodziłem z pracy. Wydawało mi się, że bez tak znamienitej postaci jak ja (to żart) biznes mojego byłego pracodawcy się posypie. Nie posypał się – po wielu latach ma się świetnie!
Innym razem to ja, jako project manager, przejmowałem ważny projekt po odchodzącej koleżance – matce tego przedsięwzięcia i lokalnej gwieździe. Część zespołu prorokowała rychłe fiasko. Nic z tych rzeczy. Poszło nam nadzwyczaj dobrze – rozwinęliśmy biznes i w kolejnych latach odnieśliśmy wiele sukcesów.
Podobne doświadczenia przyniosły pożegnania liderów technologicznych w moich zespołach. Jedno z nich było dla mnie szczególnie trudne, bo zainicjowałem je sam. Najwybitniejszy software engineer jakiego kiedykolwiek poznałem, a zarazem jedna z najbardziej wpływowych osób w projekcie, odszedł, gdyż nadużywał swojej liderskiej roli. Moja decyzja wywołała niemałą burzę i kosztowała mnie sympatię wielu członków zespołu. Jednak w dłuższej perspektywie opłacała się – ustabilizowała zespół. Lukę wypełniła bowiem już nie jedna, a kilka osób.
Podobnie stało się kilka miesięcy temu, gdy w porozumieniu z jedną z liderek, zdecydowaliśmy się na jej przesunięcie do innego, nowo powstającego zespołu. Jej dotychczasowy zespół nie był zachwycony odejściem swojego kluczowego pracownika. W związku z tym przez kilka tygodni zgłaszał mi różnego rodzaju obawy, jak np. niewystarczające umiejętności pozostałych, brak odpowiedniego doświadczenia itp. Wkrótce jednak okazało się, że po utracie lidera, zespół osiągał jeszcze lepsze wyniki, poprawiając współpracę i rozkładając odpowiedzialność na wszystkich developerów.
Jak się zabezpieczyć przed odejściem pracownika?
Tak jak wspomniałem we wstępie, zabezpieczenie swojej organizacji przed odejściem kluczowych pracowników nie polega na magicznym zatrzymywaniu ich wszystkich za wszelką cenę. Nie jest to możliwe. Dobre zabezpieczenie to przewidywanie możliwych scenariuszy i przygotowanie alternatyw.
- Oczywiście tym, co minimalizuje ryzyko (zbyt wielu) odejść jest przyjazne środowisko pracy. Takie, w którym pracownicy z jednej strony czują się dobrze, bezpiecznie i stabilnie, a z drugiej oferuje im odpowiednio ambitne zadania i rozwój zawodowy. Wspominając badanie: co trzyma pracowników w Twoim zespole, które jakiś czas temu przeprowadziłem, najważniejsze czynniki retencyjne to: atmosfera w zespole, dobra organizacja pracy oraz wyzwania w projekcie.
- Systematyczne rozmowy z pracownikiem, mimo że nie zagwarantują nam wglądu w 100% jego osobistych planów, zdecydowanie poprawią transparentność i pozwolą nam przygotować się na jego ewentualne odejście. Rozmowa z managerem daje mu ponadto poczucie bezpieczeństwa i wzmacnia więzi pracownika z organizacją (więcej o rozmowach 1:1 m.in. tutaj). Moje ostatnie doświadczenia pokazują, że otwarte wyznanie pracownika o chęci odejścia, często paradoksalnie doprowadza do… jego pozostania.
- Dobrą praktyką jest okresowe przeprowadzanie symulacji zmian w zespole na wypadek hipotetycznego odejścia pracownika. Przygotowane w ten sposób scenariusze uwidaczniają ewentualne luki w naszym składzie i pozwalają opracować realistyczny „Plan B”. Kluczowa jest tutaj nasza wiedza o pracownikach i zespole, ich obłożeniu zadaniami, preferencjach czy w końcu okresie wypowiedzenia. Wszak zupełnie innym ryzykiem dla organizacji jest odejście pracownika z 3-miesięcznym okresem wypowiedzenia od tego z okresem miesięcznym czy dwutygodniowym.
- W dużych zespołach łatwiej o wymienność obowiązków, zastępowanie się i wzajemne wspieranie. Łatwiej również o zastąpienie odchodzącego pracownika innym – który już i tak wykonuje te same bądź podobne zadania. Gorzej w organizacjach kilkuosobowych, gdzie każdy specjalizuje się w czymś innym. No i właśnie – to błąd. Małe zespoły budujmy tak, aby – mimo specjalizacji – pracownicy częściowo pokrywali się kompetencjami.
Odejście pracownika to nie koniec świata
Oczywiście, nawet jeśli stosujemy te i inne dobre praktyki zarządzania zespołem, nie zabezpieczymy się przed wszystkimi konsekwencjami odejścia pracownika. Nie ukrywajmy: zawsze jest ono wyzwaniem i przynosi komplikacje. W przeciwnym wypadku nie byłby przecież członkiem naszego zespołu!
Dobra wiadomością jest natomiast, że – mimo problemów – nie zdarzyło mi się jeszcze aby odejście pracownika, nawet kluczowego, spowodowało zamknięcie firmy czy projektu, w którym pracował. Przeciwnie, wielokrotnie doświadczyłem sytuacji odwrotnej: wymuszone przez odejście zmiany i nieszablonowe rozwiązania, w dłuższej perspektywie przynosiły organizacji rozwój.